Rasyonel bir hükümet düzenli bir sınır ticareti rejimi ile hem iyi bir gümrük geliri elde eder hem de yurttaşlarını yasal olmayan işlere yönlendirmiş olmazdı. Lise ikiden terk Memişlerin Recep hatırı sayılır bir işadamı oldu

Çocukluk arkadaşım Reco lise ikiden terk ele avuca sığmaz bir delikanlıydı. Gerçekten deliydi çünkü deli olmasa İran'a koyun götürüp perdelik tül kumaş getiren kaçakçılara takılıp okulu bırakmazdı. Kaçakçı dediğime bakmayın aslında Doğu Anadolu'nun ihracat ve ithalatçılarıydı onlar. Yaylalarımız yaz aylarında koyun beslemeye çok elverişli olduğundan bilmem kaç milyon koyun besleniyor; fakat ihracat yasak olduğundan hayvancıklar ancak Erzurum'a götürülüp et kombinasına satılabiliyordu. İranlı tüccarın (hem de TL olarak) teklif ettiği fiyatlarsa cazipti.
Öte yandan İran petrol geliriyle bol miktarda kumaş ve züccaciye eşyası ithal ediyor; bunların bir kısmını Türkiye'ye (TL karşılığında ve 'kaçak' olarak!) ihraç ederek elde ettiği Türk lirası 'döviz' ile de kasaplık hayvan satın alıyordu. Rasyonel bir hükümet düzenli bir sınır ticareti rejimi ile hem ciddi bir gümrük geliri elde eder hem de yurttaşlarını yasal olmayan işlere yönlendirmiş olmazdı. Bizim Reco da böylece okulunu terk etmez ve (bizim gibi!) okuyup adam olurdu.
Olmadı. Devlet mânen kaçak olduğundan yurttaşlarının madden kaçak olmasını sanki dengeleyici bir unsur olarak gerekli görüyordu. Girişken Reco limit entegral hesaplarıyla vakit geçireceğine ülke limitlerini aşarak Orta Doğu'yu entegral bir yapıya kavuşturma (!) peşine düştü. Düştü de ne oldu? Lise ikiden terk Memişlerin Recep hatırı sayılır bir işadamı oldu. Şu anda altı şirketin patronudur ve Rusya'dan İran'a Bulgaristan'dan Azerbaycan'a kadar birçok ülkeyle alış veriş etmektedir.
Otokrat Patrona öneriler
Recep'le görüşmeyeli neredeyse 30 yıl olmuş. Ben tarih iktisat işletme filan okuyup masa başında 'adam olmaya' çalışırken; Recep önce at sırtında (vücuduna sardığı metrelerce tül perdeyi İran'dan Türkiye'ye getirip satarak); sonra otomobil tren gemi uçak bilumum vasıtalarla ülke ülke dolaşıp deri ve kumaş giyim eşyası satarak; karşılığında çeşitli elektronik eşya ithal edip Türkiye'de pazarlayarak 'adam olmayı' başardı. (Geçen hafta 'cepten' aradığımda Çin'deydi; hâlâ değişmeyen Ağrı şivesiyle "Şengay'dayim; valla billa burasi Nev York'i geçmiş" diyordu.)
Uzatmayalım; Memişlerin Recep nasıl olmuşsa olmuş geçen yıl Yeni Şafak'taki yazılarımdan birini görmüş. Telefonumu öğrenip bana ulaştı. Ziya Şark'ta buluşup unutulmaz birkaç saat geçirdik. Sonra beni şirketine davet etti. Bir düzineden fazla gerçekten kapasiteli yöneticiyle çalışıyor. Hepsi de kendisine karşı son derece saygılı davranıyorlar. Altı şirketi tek çatı altında toplamış; yakında müstakil bir binaya taşınacaklarmış.
ESKİSİ GİBİ MUTLU OLAMİRİM
Konuşmamızın sonlarına doğru ben kendisini takdir eden ifadeler kullanırken birden ciddileşti ve "işler böyüdükçe eskisi kimi mutli olamirim!" dedi. Allah Allah! "Ulan .ok gibi para kazanirsin hıyar; niye mutli olamirsin?" diye takılıyorum. Hayret! Ciddiyetini hiç bozmuyor: "İşlere yetişemirim Misto. Adamlarım heç bene benzemir. Ben aha gövdemi taşin altina sohmişim; onnar barmaklarini bilem sohmirlar!"
Yine uzatmayalım. Birkaç haftalık bir danışmanlık çalışması başlatıyoruz. "Taşın altına parmaklarını bile sokmayan" yöneticilerle tek tek konuşuyorum. İkisi dışında hepsini son derece kapasiteli ve arzulu buluyorum.
Liderlik öğrenilemez
Liderlik şairlik gibi midir? Yani insan liderlik vasıflarına anadan doğma mı sahip olur? Gerçi şairliğin bile öğrenilebilir olduğunu; çalışıp çabalayarak pekâla şiir yazılabileceğini söyleyenler de var. Şimdilerde roman yazmaya merak salan şair Murat Menteş Dergâh dergisinde kendisiyle yapılan bir söyleşide "gebersem de birinci sınıf şiir yazamadım. Bari roman yazayım!" der gibiydi.
On yıl önce yayımladığım ve maalesef artık piyasada bulunmayan Yöneticilik Dersleri başlıklı kitapta ben de bu meseleye eğilmiş ve iki işletme hocasının yaklaşımlarından hareketle konuyu tartışmıştım. Kısa bir özet fena olmaz sanırım:
Abraham Zaleznik ile Pierre Casse günümüzün önde gelen iki işletme profesörü. Dünyanın en ünlü iş idaresi okullarında ders okutuyorlar. Biri liderlik öğrenilemez diyor; öteki öğrenilebilir diyor. Hangisi haklı?
Zaleznik'e göre liderlik öğrenilebilecek bir hüner değildir. "Ancak liderliğe ve bilimsel yöneticiliğin sınırlarına dair ciddi bir entellektüel kavrayış şirketlerin bastırılmış liderlik potansiyellerini serbest bırakmasına ve potansiyel liderlerin tanınmasına yardımcı olabilir."
Geçen yüzyılın önde gelen Amerikan girişimcileri iş hayatında liderliğin Allah vergisi olduğuna inanıyorlardı. Hemen hemen hepsi inanmış birer Protestan idiler; çok çalışma ve kadercilik temelli Protestan ahlâkı iliklerine işlemişti. Çalışanlara tepeden bakıyor onları tehdit ve sindirme ile işe bağlıyorlardı.
Ne var ki iş hayatı karmaşıklaştıkça bu kibirli yaklaşım verimsiz olmaya başladı. Bu yüzyılın başlarından itibaren bilimsel yöneticilik formüle edildi ve profesyonel yöneticilerin otokrat liderlerden daha yararlı olduğu fikri ağırlık kazandı. Bu yaklaşım zamanla çok başarılı oldu ve bilimsel yöneticiliğin ilkeleri yaygın biçimde kurumsallaştırıldı.
Zaleznik'e göre şimdi onun da defteri dürülmek üzere. Niçin? Çünkü yeterince yenilikçi değil. "Yöneticilik süreç-yönlüdür; özgürlüğün temeli olan kaosu ve bireyciliği baskı altına alır. Şirketleri ne yapmalarından çok nasıl yapmaları üzerinde yoğunlaşmaya teşvik eder."
Walmart'ın kurucusu Sam Walton başkan odasında oturup kâr/zarar cetvellerini kontrol etmek yerine gününü satış mağazalarını dolaşmak ve not tutmakla geçirirdi. Yöneticiler hayal güçlerini fazla kullanmaz veya kullanmak istemezler; oysa liderin bütün gücü buradan gelmektedir. Gandi büyük lider ve usta taktisyendi. İngilizlerle mücadelesinde elindeki her şeyi kullanıyordu: Pasif direnişten tuz vergisi gibi sembolik konulara kadar her şey.
İşletme yönetiminin temel ilkeleri aslında insanı utandıracak kadar basittirler. Ancak yöneticiler bu ilkelere tutsak olurken liderler onları hazmeder ve ihtiyaç ortaya çıktıkça kullanırlar. Fırsatçıdırlar; vakit kaybetmeden işe dalarlar. Dolayısıyla liderlik öğrenilemez. Her insanın kumaşında gizlidir. Şirketler bastırılmış liderlik potansiyellerinin açığa çıkarılmasına yardımcı olabildikleri ölçüde kendi geleceklerini teminat altına almış olurlar.
Memişlerin Recep'e yazdığım rapor

1. MŞG (Memiş Şirketler Grubu) özgün bir ticarî oluşumdur.
(Mustafa Kutlu'ya not: Bu 'özgün' lafını yazarlar kadar nedense iş adamları da çok seviyor. 'Şirketiniz son derece özgün bir yapıya sahip' veya 'Gelişiminiz bayağı özgün çizgiler taşıyor' dediniz mi akan sular duruyor! Bu ne iş Chef?) Büyüme potansiyeli şu anki boyutlarının çok üzerindedir. Bir nesil içinde uluslararası bir işletmeler bütünü olması gayet mümkündür. (Zaten kafasına Moskova Kiev ve Tahran'da şirket kurmayı sokmuş. Sular biraz durulsa Erivan Tiflis ve Kerkük'te de faaliyette bulunmayı düşünüyor.)
2. Keza sizin bu oluşumda özgün bir yeriniz vardır. Tutku gayret ve icatçılığınızla MŞG'nin başarısında merkezî bir konumdasınız. (İmdi ben bu doğru fakat az çok şatafatlı lafları etmezsem Reco bundan sonra söyleyeceklerimi dinler mi?
El Cevap: Dinlemez!)
3. Yukarıdaki (ve saymaya gerek duymadığım) niteliklerinizin yanısıra son derece 'mütehakkim' bir kişiliğiniz vardır. Kadîm dönemlerde yaşamış olsaydınız mutlaka padişahlığa göz dikerdiniz; olmadı sadrazamlığa!
4. Hükmedici kişilik olumlu olduğu kadar olumsuz sonuçları olan bir kişiliktir. Beraber çalıştığı insanları yıldırma ihtimali çok yüksektir. Çoğu kez hiç farkında olmadan diğer insanların sorumluluk almasını engeller. Adamlarınız büyük ölçüde bu yüzden parmaklarını taşın altına sokmuyor olabilirler. İstemedikleri için değil; muhtemelen çekindikleri için!
5. "Kimseyi mötive edemirim!" diyorsunuz. İnsan başkasını motive edemez! Hiç kimse çocuk yerine konmak istemez. Önemli olan insanların kendi kendilerini motive edebilecekleri bir ortamı hazırlamaktır. Hükmedici kişilik çoğu zaman bu gerçeği görmez. Motive olmak 'gaza gelmek' değil; kendini gazaya hazırlamaktır.
6. En büyük şikâyetlerinizden biri yöneticilerinizin risk üstlenmek istemeyişidir. İşletmelerimizi akıllıca yönetmek ve cesur kararlar verebilmek için geriye kalan yüzde 1'i bulmak zorundayız. Bunların bir kısmı işletmemizin dışında mevcuttur; aranıp bulunmaları gerekir. Bir kısmı ise işletmemizde potansiyel olarak mevcuttur; bulunup işlenmeleri gerekir.
7. Yöneticilerinizin çoğunun iyi niyetli olduklarından şüphem yok. Sadece üstlerinde pasifleştirici bir kültürün tozları birikmiştir. İşletmeyi toza boğmadan bu insanları aktifleştirmek mümkündür. Hepsini olmasa da bir kısmını. Bir kişinin bile ciddi değişimi önemli bir örgütsel dönüşümün fitilini ateşleyebilir.
8. Mevcut fonksiyon ve ihtiyaçları da göz önünde bulundurarak birkaç uygun yöneticinin dışarıdan transferi ve mevcutlardan büsbütün pasif kişilikli bir-iki yöneticinin işine son verilmesi dönüşüm sürecini hızlandırabilir. (Beşiktaş'ın Ailton'u verip Şevçenko'yu transfer etmesi gibi bir şey yani!) Ancak eski ve yeni kültürlerin sentezi çok iyi yapılmalı; yeninin mutlaka iyi olduğu düşünülmemelidir.
9. Mevcut yöneticilerinizin hepsinin pasif ve değişmez karakterde olduğunu düşünüyorsanız size hiçbir danışman faydalı olamaz Recep Efendi. Değişimin zor da olsa mümkün olduğuna önce siz (gerçekten!) inanırsanız yeni bir süreç başlayabilir. Kendilerini değiştirmeyenler başkalarını değiştiremezler.
10. Söylediklerimi inandırıcı bulmuyorsanız işletmelerdeki hisselerinizi satıp elde edeceğiniz paranın rantıyla yaşamaya bakın. Adamdan para kazanamayanlar ancak paradan para kazanabilirler!
Liderlik öğrenilebilir!
En basit hakikate ulaşmak yıllar süren bir tefekkür gerektirir diyor Spencer-Brown. Eylem değil muhakeme değil hesap değil. Her hangi bir türdeki meşguliyet değil. Okuma değil konuşma değil. Sadece neyi bilmeye ihtiyaç duyduğumuzu akılda tutmak. Bütün mesele bu!
Lider ile yöneticiyi ayıran "Ne" ile "Nasıl" sorularıdır. İstikamet verebilmek için nasıl'dan çok ne'yi cevaplandırmak gerekiyor. Pierre Casse'ye göre nasıl'dan ne'ye geçmek bir beceri işidir ve bütün beceriler öğrenilebilir. Liderin ilk adımı beraber çalıştığı insanlar için bir istikamet tayin etmektir. İnsanların çoğu tayin edilmiş istikametlerde nasıl yürüyeceklerini bilirler. Bu bir sosyal kültür meselesidir aynı zamanda. Ancak yürünecek yolun tespiti basit yöneticiliğin sınırlarını aşar. Yürünecek yol tek kelimeyle söylersek vizyon gerektirir. Her vizyon çok veciz bir cümleyle dile getirilmeli ve bir strateji ile desteklenmelidir.
Vizyonu dile getiren cümle gibi stratejik plan da kısa olmalıdır diyor Casse; bir ila on sayfa arası. Vizyon benimsetildikten stratejik plan ortaya konulduktan sonra yapılacak iş insanların yeteneklerini harekete geçirmektir. Görev tanımı yapıp insanları o görevlere koşmak yöneticiliktir; lider görevleri insanların kabiliyetlerine göre yeniden tasarlar.
Liderin bundan sonra atacağı adım bütün bu bilgi vizyon strateji ve yeteneği eyleme dönüştürmektir. Önce beklentiler açıklığa kavuşturulur yetki devri yapılır; yani lider takımıyla kesintisiz bir müzakere ve ardından iş yapma sürecine girer. Pierre Casse'ye göre herkes "anadan doğma lider"dir.
Liderlikte şu üç temel başarı faktörünün farkında olmak çok önemlidir. Birinci faktör esnekliktir. İkincisi belirsizlikle başa çıkma kabiliyetidir. Üçüncü başarı faktörü ise yenilikçiliktir. Zaleznik ile Casse arasındaki fark ikincinin bütün bu liderlik niteliklerinin öğrenilebilir olduğunu ileri sürmesidir. Haklı mı dersiniz?